Obok zapełnienia wojskowych magazynów priorytetem jest dla nas uzyskanie niezależności produkcyjnej. Zrobimy wszystko, żeby znaleźć na rynku technologie, które będziemy mogli pozyskać i uniezależnić się od zagranicznych poddostawców – deklaruje Adam Leszkiewicz, prezes zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Zainteresowanie Piorunami wśród potencjalnych klientów utrzymuje się na wysokim poziomie.

Przez wiele lat był Pan związany z przemysłem chemicznym, szefując m.in. Grupie Azoty. Co skłoniło Pana do objęcia sterów Polskiej Grupy Zbrojeniowej? Zdawał Pan sobie sprawę z tego, jakie to wyzwanie?

Udział w procesie konstruowania i wdrażania programu naprawczego Grupy Azoty na poziomie zarządczym również był ogromnym wyzwaniem. Zanim podjąłem decyzję o zgłoszeniu się do konkursu ogłoszonego przez Radę Nadzorczą Polskiej Grupy Zbrojeniowej, analizowałem wyzwania i problemy, z jakimi mierzy się PGZ, to, jakie zadania stoją przed tą spółką, i powiem szczerze, dla każdego menedżera próba zmierzenia się z nimi byłaby kuszącą ofertą i wyzwaniem, które warto podjąć. Dziękuję Radzie za zaufanie. Razem z zarządem mierzymy się z tymi strategicznymi zadaniami.

Jakie doświadczenia z kierowania Grupą Azoty chce Pan wykorzystać w zarządzaniu PGZ-etem?

Przede wszystkim obie grupy są w zupełnie innej sytuacji. W Azotach trwa bardzo trudny proces restrukturyzacji mający na celu wzmocnienie płynności finansowej tej firmy i odbudowę wyników operacyjnych. Z PGZ-etem jest inaczej, bo posiada kilka źródeł finansowania, co potwierdzają chociażby wyniki z roku 2024. Trzeba wykorzystać dobry czas dla przemysłu obronnego, aby zmienić PGZ. Nie można opierać całej działalności biznesowej tylko na tym, że teraz jest bardzo dobrze, bo pojawiło się dużo zamówień z wojska, i wierzyć, że tak będzie zawsze. Nie możemy zapominać o kosztach produkcji. Nie możemy przeinwestowywać i budować hali za halą, kupować gruntów bez planu, bo gdy zamówienia się zmniejszą, to pojawi się problem z ich pełnym wykorzystaniem. W PGZ-ecie skupiamy się dziś na rozwiązywaniu bieżących problemów, np. w Jelczu, a jednocześnie kładziemy nacisk na uporządkowanie grupy kapitałowej i zbudowanie trwałych perspektyw działań na przyszłość.

W jednym z wywiadów powiedział Pan, że w pierwszej kolejności trzeba zająć się poprawą efektywności całej grupy kapitałowej. Jak chce Pan to osiągnąć?

Mówiąc to, mam na myśli jej efektywność finansową oraz produktową. Jedną z głównych uwag do PGZ-etu jest to, że nie potrafimy wyprodukować odpowiedniej liczby określonego sprzętu i uzbrojenia. Dla przykładu: jest duże zainteresowanie Piorunami, na co musimy być odpowiednio przygotowani. Innym problemem są wyzwania w Jelczu.

Zanim pomówimy o efektywności produktowej, proszę najpierw rozwinąć, co ma Pan na myśli, wskazując na problem z efektywnością finansową PGZ-etu.

Niezbędna jest praca nad absorpcją dostępnych środków finansowych. Źródeł finansowania przemysłu zbrojeniowego jest coraz więcej. Miarą oceny naszej działalności będzie zdobycie ich i wykorzystanie w polskim przemyśle obronnym. Musimy nauczyć się finansować działania z własnych wypracowanych środków. Mając dostęp do pieniędzy budżetowych, do Funduszu Inwestycji Kapitałowych, łatwo można o tym zapomnieć i nauczyć się takiego sposobu myślenia i działania, że niezależnie od tego, jak postąpimy, i tak dostaniemy środki. Będziemy także integrować zarządzanie finansami w grupie PGZ.

Wróćmy do poprawy efektywności ilościowej spółek z Grupy. Wspomniany przez Pana Prezesa Jelcz ma portfolio pełne zamówień nie tylko na ten rok, lecz także na kolejne lata. Jednak już teraz tajemnicą poliszynela jest ogromna skala opóźnień w dostawach. Co zamierza Pan z tym zrobić?

Nie chcę powiedzieć, że głównym problemem zarządu PGZ-etu jest Jelcz, ponieważ wolę tę kwestię postrzegać jako zadanie, którym trzeba się zająć. Ale sytuacja tej firmy jest poważna w kontekście ciążących na niej zobowiązań, dlatego w ostatnich tygodniach podjęliśmy m.in. decyzje dotyczące zmian personalnych wśród kadry kierowniczej. Odbyłem również wiele spotkań, w tym ze stroną społeczną, ponieważ wydaje mi się, że jedną z głównych przyczyn tej sytuacji, w której się znaleźliśmy, jest kwestia świadomości wyzwań. Bez ogromnego zaangażowania wszystkich, w tym pracowników, nie wykonamy zadania. W tej kwestii musimy przyspieszyć i odbudować biznesową wiarygodność.

Pracownicy boją się o przyszłość. Ale nie możemy zgodzić się na postawę: róbmy wszystko u nas, nieważne są kary za niedostarczenie sprzętu w ilościach, które są zapisane w umowach. Niektórym się wydaje, że jeśli ktoś kiedyś zawarł z firmą kontrakty, to później z automatu podpisze kolejne. Takie myślenie jest bardzo szkodliwe dla spółki. A firma traci zaufanie klienta. Poprzez kooperację np. z Autosanem czy Wieltonem szukamy szybkich, a jednocześnie długofalowych rozwiązań.

Co zatem trzeba zmienić w Jelczu?

Przede wszystkim Jelcz powinien jeszcze bardziej wejść w kooperację z innymi podmiotami, które mają odpowiednią infrastrukturę, aby przenieść do nich część działań na poszczególnych etapach produkcji. Dobrym przykładem jest Autosan z Sanoka, który już realizuje na rzecz Jelcza część zadań produkcyjnych. Szukamy także dodatkowej infrastruktury, w której moglibyśmy bardzo szybko ulokować produkcję, i mamy już odpowiednie miejsca.

Choć przyznał Pan, że Jelcz skupia sporo waszej uwagi, to na pewno zmiany czekają także inne spółki z Grupy. Czy w związku z reorganizacją holdingu przewiduje Pan pozbycie się którejś z nich?

Jeśli chce się uporządkować organizację, to trzeba patrzeć i działać bardzo szeroko i nie wykluczać żadnych scenariuszy. Musimy jednak przy tym pamiętać, że nie wszystkie spółki wchodzące w skład holdingu są jego własnością. Kiedyś powszechną praktyką było, że jak firma znajdowała się w trudnej sytuacji finansowej, to jej aktywa włączano do innej, będącej w lepszej kondycji. W konsekwencji obecnie w PGZ-ecie nie mamy jasnej przewodniej myśli biznesowej, a sporo jest przypadkowości i wiele firm, które są właścicielami innych, czasem zupełnie niezwiązanych z nimi produktowo, podmiotów. Chcemy to zmienić i poukładać Grupę na nowo. Celem jest sprawne zarządzanie, zwiększenie efektywności i wprowadzenie systemowych rozwiązań korporacyjnych i biznesowych.

Co to będzie oznaczać w praktyce?

Musimy bezwzględnie skończyć z konkurencją wewnętrzną, między poszczególnymi podmiotami w obrębie holdingu, i koncentrować się na terminowej dostawie zakontraktowanego u nas sprzętu, a także proponować nowe rozwiązania w tym obecnie produkowanym albo jego kolejne wersje. Wewnętrznie organizujemy giełdę wspólnych rozwiązań, gdzie maksymalnie wykorzystujemy własną ofertę produktową i usługową.

Czy po ponad dziesięciu latach funkcjonowania holdingu rzeczywiście istnieje wewnętrzna konkurencja?

Tak, i bardzo mi przeszkadza to, że są obszary, w których nasze spółki ze sobą konkurują. Potraktujmy sprawę czołgu K2PL jako dobry przykład. Chcielibyśmy z członkami zarządu tak to wszystko poukładać, żeby każda spółka wiedziała, za co będzie odpowiedzialna. Czyli jeszcze w tym roku opracujemy i wdrożymy strategię produktową w grupie i poukładamy sprawy np. w obszarze pancernym i automotive (z dziedziny motoryzacji – przyp. red.).

Dlaczego akurat w tym?

Bo na tym polu czekają nas duże projekty: ciężki bojowy woź piechoty, nowy kołowy transporter opancerzony, czołg K2PL wraz z wozami towarzyszącymi. Żeby realizować te programy, musimy być spójną i sprawną organizacją, która w sposób terminowy dostarczy sprzęt i usługi dla Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. Nie twierdzę, że sami będziemy od jutra produkowali czołgi czy ciężkie BWP-y. Mamy świadomość posiadanych kompetencji i wiemy, czego nam brakuje. Chcemy wykorzystać czas na ich poszerzanie, dlatego kluczowe jest właściwe rozdzielenie zadań i wspólne dążenie do celu przez spółki wchodzące w skład Grupy.

Czołg K2PL.

Ale są obszary, wobec których PGZ może śmiało powiedzieć, że ma odpowiednie kompetencje, które tylko trzeba sukcesywnie poszerzać. Dobrym przykładem jest amunicja.

Takich kompetencji, jakie posiada PGZ w produkcji amunicji mało- i średniokalibrowej, nie ma nikt w Polsce, a i w Europie nie jesteśmy w tej dziedzinie słabi. Intensywnie też pracujemy nad zwiększeniem mocy produkcyjnych w zakresie amunicji wielkokalibrowej, szczególnie tej kalibru 155 mm. Obok zapełnienia wojskowych magazynów priorytetem jest dla nas uzyskanie niezależności produkcyjnej. Zrobimy wszystko, żeby znaleźć na rynku technologie, które będziemy mogli pozyskać, i uniezależnić się od zagranicznych poddostawców.

Ile amunicji artyleryjskiej, najbardziej dziś deficytowego towaru na rynku obronnym, chcecie produkować za kilka lat?

Docelowo chcemy od 2028 roku produkować rocznie około 180 tys. sztuk amunicji kalibru 155 mm.

Jeśli mówimy o przyszłości, to wokół jakich innych produktów obronnych, poza tymi już wymienionymi, PGZ chce budować swoją biznesową przyszłość?

Wbrew niektórym opiniom spółki PGZ-etu mają do zaoferowania wiele dobrych produktów, które już dziś cieszą się dużym zainteresowaniem. Gdybyśmy tylko zwiększyli nasze moce produkcyjne, to kolejne kontrakty są jedynie kwestią czasu. Przykładów nie brakuje, choćby już wspomniany Piorun z Mesko. Pracujemy nad kolejną generacją tych zestawów. Karabinek Grot z Fabryki Broni „Łucznik” także stanowi świetny przykład dobrze rozwijanego produktu. Zaraz trafi do produkcji jego trzecia generacja, a w drodze są kolejne wersje. Sprzęt optoelektroniczny z PCO to najwyższa światowa półka – jest ciągle udoskonalany. Miny z Belmy, tu jest podobnie, cały czas są rozwijane i unowocześniane. Przykładów może być więcej. Jesteśmy dumni z kompetencji naszych spółek w grupie kapitałowej i dziękuję zarządom oraz pracownikom za wypracowanie i utrzymanie tej wspaniałej marki naszych produktów.

A drony?

Zdajemy sobie sprawę ze stanu projektu „Orlik”. Intensywnie pracujemy nad rozwiązaniami, które dadzą perspektywy pozytywnego dla polskiej armii finału. W międzyczasie opracowaliśmy i dostarczyliśmy polskiej armii pierwsze zestawy bezzałogowców Wizjer. Widzę więc przyszłość przed dronami produkowanymi przez PGZ, i to nie tylko przed tymi latającymi, lecz także przed morskimi oraz lądowymi rozwiązaniami. Nie wykluczamy jednocześnie w tym obszarze współpracy np. z ITWL-em i sektorem prywatnym.

Jaką firmą za dziesięć lat będzie PGZ? Jaka będzie jej pozycja w Europie i na świecie?

Pokaże to czas. Wiele zależy od nas samych. Chcemy, by PGZ był podmiotem sprawnym wewnętrznie i konkurencyjnym wobec innych działających na rynku europejskim i światowym. Takim, który ma unikatową ofertę produktową i usługową w wielu obszarach i jest zdolny proponować ją kontrahentom za dobrą cenę. Nie myślimy tylko o polskim wojsku, lecz także o rynkach zagranicznych. Co równie ważne, chcemy, by praca w PGZ-ecie była postrzegana jako atrakcyjna, ale i wykonywana z przeświadczeniem o jej realnym wpływie na bezpieczeństwo Polski. Biznes prowadzony ze świadomością misyjności powinien być naszym znakiem rozpoznawczym. Ale wynikiem podejmowanych działań nie jest zmiana PGZ-etu dla samej zmiany. Chodzi o rozwiązanie wielu kwestii związanych ze zwiększeniem produkcji i maksymalnym zabezpieczeniem potrzeb uzbrojenia dla wojska. To jest nasz strategiczny klient oraz biznesowe wyzwanie.