Strategia z kulturą

Z Markiem Pawlakiem i mjr. Marcinem Matczakiem o znaczeniu świadomości międzykulturowej we współczesnych konfliktach zbrojnych i konieczności rozwoju tej dziedziny w naszej armii rozmawiają Aneta Wiśniewska i Piotr Bernabiuk.

 

Pojawiają się niepokojące opinie, że skoro wróciliśmy z operacji afgańskiej, a o irackiej niemalże zapomnieliśmy, to nie musimy już szkolić naszych żołnierzy ze świadomości międzykulturowej [o której rozmawialiśmy z Hanną Schreiber, „Polska Zbrojna” nr 9/2014]. A dziś jest to na przykład główne narzędzie rozgrywania konfliktu na Ukrainie.

 

Marek Pawlak: Obserwując chociażby konflikt ukraiński, nie sposób nie docenić wagi czynników kulturowych w obronności. Doświadczenia międzykulturowe z misji są zatem bardzo ważne i należy je skrupulatnie zbierać.

 

A co u nas się w tej materii robi?

 

Marek Pawlak: Raczej niewiele. Co więcej, często trudno jest o zrozumienie samego zjawiska świadomości międzykulturowej. Kiedy prowadzę zajęcia z oficerami, słuchacze oczekują, że będę opowiadał im o obcych kulturach w kontekście bytowym. Tymczasem ja mówię o mechanizmach funkcjonowania kultury i płaszczyznach jej oddziaływania na poziomie strategicznym, operacyjnym i taktycznym. Nacisk kładę na kształtowanie umiejętności niezbędnych w działaniach prowadzonych w trakcie obecnych i przyszłych konfliktów. Pokazuję, jak może to oddziaływać nie tylko na sukcesy w misjach, lecz także na bezpieczeństwo naszego kraju.

 

Trudno jednak przekonać żołnierzy, że wiedza o różnicach kulturowych nie jest w wojsku fanaberią, lecz niezbędnym narzędziem…

 

Marek Pawlak: W świecie biznesu – przytoczę tu Petera Druckera – mówi się, że kultura zjada strategię na śniadanie. Mimo ogromnej wiedzy i pieniędzy, jakimi dysponuje środowisko biznesowe, ponad 70% procesów fuzji i akwizycji firm kończy się niepowodzeniem, z tego 90% porażek jest związanych z niedocenieniem czynników kulturowych.

 

Rozwijając szkolenie międzykulturowe w naszym wojsku, należałoby zacząć od generałów czy żołnierzy szeregowych?

 

Marcin Matczak: Jeśli będę miał do wyboru między przekazaniem 30 szeregowym zasadniczej wiedzy o islamie, nauczeniem ich podstaw miejscowego języka a sprawieniem, że jeden oficer zrozumie wagę całego zjawiska, wybiorę tę drugą opcję. Oficer, świadomy wagi omawianego tematu, nie zbagatelizuje jego wpływu na prowadzenie działań. Nawet jeśli nie będzie merytorycznie przygotowany, sam poszuka tej wiedzy lub skorzysta z pomocy innych osób.

 

A kto ma dziś większą wiedzę w tej dziedzinie?

 

Marcin Matczak: Obecnie, niestety, zdarzają się sytuacje, kiedy podwładni na szczeblu taktycznym są lepiej przygotowani od swoich przełożonych do wykonywania zadań w środowisku wielokulturowym, bo dowódca „nie miał czasu siedzieć na zajęciach”. I przez to dowódcy często bagatelizują wiedzę nabytą przez podwładnych, uważając ją właśnie za nikomu niepotrzebne fanaberie.

 

Marek Pawlak: Edukację należy zacząć oczywiście od poziomu strategicznego. By szkolić na każdym poziomie, z taktycznym włącznie, należy stworzyć ramę, która powinna opierać się na jasno sprecyzowanym interesie narodowym państwa. Tak długo, jak ona nie powstanie, nie będzie zrozumienia, że czynniki kulturowe to nie elementy lokalnego savoir-vivre’u. Musimy wiedzieć, po co szkolimy żołnierzy.

Rozpoczynając kurs dla oficerów, widziałem zniechęcenie wynikające z przekonania, że kolejny raz będzie im ktoś mówił o kulturze bytu. A oni o wielu jej aspektach już słyszeli, a często także tego doświadczyli. Tylko nikt im wcześniej nie powiedział, po co to wszystko jest potrzebne i jak to wykorzystać w praktyce. Nikt też im nie mówił o drugim poziomie oddziaływania kultury, którym jest specyficzna kultura organizacyjna wojska.

 

I jak słuchacze zareagowali na porcję nowej wiedzy?

 

Marek Pawlak: Gdy kończyłem wykład, usłyszałem od tych samych oficerów, że zajęcia ze świadomości międzykulturowej powinny być jako wprowadzenie na każdym kursie, niezależnie od tematu. Zrozumieli, po co jest im potrzebna wiedza z poziomu strategicznego na płaszczyźnie społecznej, ekonomicznej czy geograficznej.

 

Marcin Matczak: Większość żołnierzy i ich dowódców rzeczywiście postrzega szkolenie kulturowe jako naukę savoir-vivre’u. Mówią: „Nauczą nas w Kielcach, jak pić herbatę, jak się przywitać”. Prawie nikt nie sięga głębiej. A oficerowie powinni mieć wiedzę kulturową, żeby już na etapie planowania nie spalić operacji.

 

W trakcie przygotowań do misji wiele godzin poświęca się na strzelanie czy taktykę. A ile na poznanie środowiska, w którym żołnierze będą działali?

 

Marcin Matczak: Dla mnie jest bulwersujące, że po tylu latach obecności w Iraku i Afganistanie nadal co jakiś czas ktoś oczekuje, że wyślę specjalistę z Kielc na drugi koniec Polski, by w dwie godziny przygotował kontyngent do działań w obcym rejonie.

A w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii szkolenia kulturowe trwają tygodniami…

 

Marcin Matczak: Wprawdzie należymy do czołówki armii sojuszu w Europie, ale pod tym względem jesteśmy na szarym końcu.

 

Marek Pawlak: Nie zgodzę się z tym tak do końca. Choć faktycznie chciałoby się więcej w tej dziedzinie, to jednak nie możemy narzekać. Tyle że w Wielkiej Brytanii wszystkie jednostki sił zbrojnych mają służyć do realizowania jasno określonych interesów państwa. A to przekłada się na programy szkoleniowe.

 

Marcin Matczak: No tak, nasi sojusznicy mają wizję i program…

 

Najlepiej jesteśmy przygotowani z działań w środowisku wielokulturowym wówczas, gdy wojna się kończy. Później brakuje pomysłów na utrzymanie tych umiejętności. Czy wiemy zatem, jak po Afganistanie wykorzystać zdobyte doświadczenia?

 

Marek Pawlak: Jako armia? Nie wiemy.

 

Marcin Matczak: Też tak uważam. Przykładem jest brak w wojsku systemu szkolenia kulturowego. Jednostka zgłasza zapotrzebowanie na przeprowadzenie kursu, więc wysyłamy do niej swoich ludzi lub żołnierze przyjeżdżają do Kielc. Programy powstają ad hoc, doraźnie. Nie ma jednego, zgodnie z którym wszyscy w armii przechodziliby podstawowe szkolenie kulturowe.

 

Jakie to rodzi problemy praktyczne?

 

Marcin Matczak: Gdyby istniał taki program, nie musiałbym wtedy na kursie trwającym dwa lub trzy dni tracić mnóstwa czasu na przekonywanie oficerów, że taka wiedza jest im potrzebna. Chciałbym też, żeby żołnierze siedzący przede mną mieli jednolity poziom wiedzy, stanowiącej grunt, na którym mógłbym zasiać ziarno, nałożyć kalkę kulturową regionu, gdzie się udają.

 

Kiedy i gdzie zatem powinna się zacząć edukacja w tej dziedzinie?

 

Marcin Matczak: W szkołach oficerskich. A kluczem do systemu są dowódcy plutonów, kompanii i batalionów, czyli poziom taktyczny.

 

Gdyby żołnierze dostawali podstawową wiedzę z dziedziny świadomości międzykulturowej na początku swej kariery wojskowej, to jak powinno wyglądać ich dalsze szkolenie?

 

Marcin Matczak: Powinni być szkoleni na kursach różnicowanych w zależności od słuchaczy. Błędem jest aplikowanie tej samej wiedzy oficerom i szeregowym, bo każdy z nich czego innego potrzebuje. Żołnierz, który pojedzie na misję i będzie siedział w centrum łączności, nie musi być tak gruntownie przygotowany jak szeregowy wykonujący zadania na patrolach i na co dzień kontaktujący się z cywilami. Nie mówiąc o dowódcach plutonu czy kompanii, odpowiedzialnych za wykonanie zadań.

 

Czy zatem taka baza wiedzy kulturowej ma szczególne znaczenie w takich strukturach jak CIMIC, PsyOps czy InfoOps?

 

Marcin Matczak: Tam świadomość kulturowa i międzykulturowa są czymś oczywistym. Bardzo często w Afganistanie dochodziło do tego, że w bazach, gdzie nie prowadzono wcześniej działań niekinetycznych, dowódcy nie mieli wiedzy o otaczającym ich środowisku i działali niemalże po omacku, skupiając się na wysyłaniu patroli, które nawet nie próbowały się zbliżyć do ludności cywilnej.

 

Nie widzieli potrzeby czy nie potrafili tego zrobić?

 

Marcin Matczak: Uczono ich nawiązywać kontakt, ale raczej ogniowy... A przecież dopóki w niespokojnym regionie miejscowa ludność wspiera rebeliantów, nie osiągniemy sukcesu. Musimy zatem nauczyć się patrzeć na rejon operacji oczami mieszkających w nim cywilów. Rebelie i niepokoje rodzą się tam, gdzie jakieś potrzeby ludności nie są zaspokajane. Ten, kto je dostrzeże i zaspokoi, będzie panem sytuacji. Nie chodzi jednak o to, by być świętym Mikołajem i rozdawać prezenty. Trzeba starać się poprawić byt miejscowych przez rozwój gospodarki czy wzrost poziomu bezpieczeństwa, a nie łamać normy kulturowe, strzelać gdzie popadnie, niszczyć uprawy i wmawiać mieszkańcom wiosek, że to dla poprawy ich bezpieczeństwa.

 

Marek Pawlak: Dlatego na zajęciach główny nacisk kładę na wykorzystanie narzędzi do rozpoznania kulturowego. Staram się uczyć, jak szybko można takie rozpoznanie przeprowadzić, aby osiągnąć cele operacji.

 

Czy znaleźlibyśmy dziś odpowiednią liczbę specjalistów, z których wiedzy moglibyśmy szerzej korzystać w wojsku? A gdyby zaszła tak potrzeba, czy wojsko miałoby ich wszystkich utrzymywać? 

 

Marek Pawlak: Niemcy utworzyli Zentrum Operative Kommunikation, co możemy tłumaczyć jako Centrum Komunikacji Operacyjnej, którego zadaniem jest wsparcie sił własnych i wielonarodowych pod względem informacyjnym, po wcześniejszym rozpoznaniu społecznym rejonu operacji. Jest to jednostka zatrudniająca wielu cywilnych i wojskowych specjalistów z różnych dziedzin nauk społecznych. Miałem okazję prowadzić tam zajęcia dotyczące wykorzystania czynników kulturowych w ujęciu systemowym jako narzędzi planowania operacyjnego.

 

Czy są przykłady na wykorzystywanie tych narzędzi w praktyce?

 

Marek Pawlak: W trakcie przemieszczania się żołnierzy Bundeswehry z Afganistanu przez Turcję doradcy kulturowi z centrum polecieli wesprzeć ich od strony kulturowej. Turcy nie życzyli sobie na przykład na swoim terytorium, w punkcie transferowym, Niemców w mundurach.

 

A u nas jest kilka rozproszonych ośrodków i każdy stara się robić coś swojego.

 

Marcin Matczak: Ideałem byłoby stworzenie programu szkolenia kulturowego dla armii przez wyspecjalizowane ośrodki. Należałoby w nim określić, co musi wiedzieć żołnierz sił specjalnych, logistyki czy wojsk zmechanizowanych lub rozpoznania, czy też oficer sekcji operacyjnej w sztabie batalionu. Powinna nadto powstać grupa wsparcia kulturowego, złożona w większości z zatrudnionych na stałe specjalistów cywilnych.

 

Czy to na razie tylko fantazje?

 

Marcin Matczak: Przed kilkoma laty propozycja powstania takiej grupy została przedstawiona na odprawie rocznej komórek CIMIC, wraz ze strukturą i zadaniami.

 

Na czym się skończyło?

 

Marcin Matczak: Na prezentacji pomysłu.

 

A środowisko naukowe jest otwarte na współpracę z wojskiem?

 

Marcin Matczak: Na przygodę z wojskiem są otwarci zarówno młodzi ludzie, jak i doświadczeni specjaliści kulturowi. Chcieliśmy we wspomnianej koncepcji stworzyć grupę składającą się z około 20 osób, z wojskową strukturą, dowodzeniem i czterema zespołami, z których każdy miałby na stałe obsadzonego dowódcę i jednego antropologa. A w razie potrzeby byłby do niej wcielany na przykład religioznawca czy językoznawca z danego obszaru. Ci zatrudnieni na stałe planowaliby szkolenia i wypracowywali decyzje. A biorąc udział w misjach, poprzez swoje kontakty i doskonałą orientację w sytuacji, pozyskiwaliby w razie potrzeby właściwych specjalistów.

 

Marek Pawlak: Na pierwszym miejscu postawiłbym ustawiczne kształcenie, rozpoczynające się w czasie studiów oficerskich.

 

Pozostaje kwestia, kto by je prowadził i jak. Czy cywilni specjaliści porozumieliby się z armią?

 

Marek Pawlak: Często cywile mają bardzo trudną drogę do przebycia w kontaktach z wojskiem.

 

Czy tak jest wszędzie?

 

Marek Pawlak: Specjaliści, których poznałem w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii czy w Niemczech, w większości mieli za sobą przeszłość wojskową. Byli więc lepiej akceptowani przez środowisko. Poszukuje się zatem ludzi znających problematykę, ale także rozumiejących armię. Mówimy często o konflikcie kultur w ujęciu wielonarodowym, ale dla osoby spoza środowiska już samo zrozumienie kultury organizacyjnej wojska jest nie lada sztuką. Nie jest prosto pogodzić dwie kultury, wojskową i uniwersytecką.

 

Marcin Matczak: Jeśli wrzucimy antropologa na żywioł, do batalionu, żeby doradzał dowódcy w trakcie planowania operacji, to będzie tam traktowany jak gość z Marsa. We wspomnianej prezentacji pokazaliśmy, że w grupie wsparcia kulturowego szefem każdej sekcji jest oficer po studiach kulturowych, potrafiący informacje przekazywane przez cywilów przefiltrować i przełożyć na język wojskowy. Powinien ponadto brać udział w planowaniu działań pododdziałów, bo wiedziałby, które czynniki kulturowe mogą przygotowywanej operacji zagrozić lub całkowicie ją pogrzebać.

 

A o to nie trudno…

 

Marcin Matczak: Można przeprowadzić operację wzorcową pod względem wojskowym, ale przy okazji zrazić do siebie lokalną społeczność, co przekreśli sukces. Trywialnym przykładem będzie udział specjalisty w planowaniu wydawania pomocy humanitarnej, który zauważy, że takie przedsięwzięcie nie powinno się odbywać w czasie lokalnego święta, gdyż we wsi nie będzie mężczyzn, a kobiety z dziećmi schowają się w domach.

 

Również w działaniach kinetycznych wiedza kulturowa ma ogromne znaczenie.

 

Marek Pawlak: W Afganistanie z upływem czasu zmieniało się usytuowanie i ranga doradców kulturowych. Na początku mieliśmy doradców kulturowych, a potem przemianowano ich na specjalistów do spraw kulturowych, którzy znaleźli się w strukturach PRT [zespół odbudowy prowincji], co było kompletnym nieporozumieniem.

 

Dlaczego? Gdzie powinien być taki doradca? Przy dowódcy?

 

Marek Pawlak: W każdej armii, z którą miałem styczność, doradca kulturowy jest przy dowódcy, wspomaga go w wypracowywaniu decyzji, formułowanej następnie w postaci rozkazu.

 

Marcin Matczak: Pamiętam pierwszą zmianę w Afganistanie. Pojechaliśmy do Szarany, gdzie działaliśmy w składzie brygady amerykańskiej. Sojusznicy, widząc, że nie mamy doradcy kulturowego w batalionie, przydzielili nam swojego. A u nas w sztabie odesłano go do CIMIC. Nie wyobrażano sobie, że może on być pożyteczny gdziekolwiek indziej.

 

To Afganistan pokazał, jakie znaczenie ma wielokulturowość w ramach misji?

 

Marcin Matczak: Często inaczej cele misji postrzegali Amerykanie, a inaczej Polacy, począwszy od prawa wojennego, na poziomie zaangażowania skończywszy. A przecież służyli razem.

 

Marek Pawlak: Wyróżniłbym dwie płaszczyzny – kontaktu międzykulturowego z inną kulturą narodową, ale także organizacyjną. Mamy różną mentalność, język, inne procedury, co powoduje, że uzyskanie efektu spójności i synergii jest bardzo trudne jeżeli ludzie nie znajdą porozumienia na wszystkich poziomach działania.

 

Nauczyliśmy się już wykorzystywać doświadczenia z działań bojowych. A gdzie w naszej armii zbiera się informacje z takich dziedzin, jak świadomość kulturowa w operacjach wojennych?

 

Marek Pawlak: Mamy wiedzę na temat funkcjonowania takich systemów w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy Stanach Zjednoczonych, ale niekoniecznie musimy je kopiować. Powinniśmy stworzyć coś swojego, wpisanego w nasz kontekst interesów narodowych. Mamy mnóstwo doświadczeń, ale jeśli nie nastąpi zmiana systemowa w zbieraniu i upowszechnianiu doświadczeń, znikną one wraz z ostatnimi żołnierzami, którzy służyli w Afganistanie czy Iraku.

 

Marcin Matczak: Kiedyś usłyszałem opinię ważnego oficera: „Proszę zapomnieć o tym, co było w Afganistanie”. To woła o pomstę do nieba. Nasze doświadczenia z tamtej misji nie mogą kończyć się na kwestiach sprzętu czy taktyki. Powinny mieć wpływ na wiele innych, wciąż niedocenianych czynników.

 

Jakie znaczenie mają zatem w tej dziedzinie kursy świadomości międzykulturowej prowadzone w kieleckim Centrum Przygotowań do Misji Zagranicznych?

 

Marcin Matczak: Z błogosławieństwem Dowództwa Generalnego Rodzajów Sił Zbrojnych raz w roku odbywa się dla 16 dowódców plutonów i kompanii dwutygodniowe szkolenie, pokazujące oficerom znaczenie świadomości międzykulturowej i współpracy cywilno-wojskowej w planowaniu i prowadzeniu działań. O ile inne nasze kursy przygotowują żołnierzy do udziału w misjach poza granicami kraju, o tyle ten pokazuje znaczenie świadomości międzykulturowej dla obrony własnego kraju.

 

Istnieje zatem zalążek systemu szkoleniowego w postaci kursu, który co roku jest udoskonalany?

 

Marcin Matczak: Nie zmieniamy jedynie tła taktycznego – część kraju jest zamieszkana przez mniejszość etniczną, która wszczęła rebelię i chce przyłączyć ten obszar do sąsiadów. Zmniejszyliśmy natomiast w tym roku liczbę godzin wykładów, bo teoria „zabijała” słuchaczy. Przez pierwsze cztery godziny odbywały się one na miejscu, następnie jechaliśmy do Muzeum Dialogu Kultur, Instytutu Pamięci Narodowej czy Muzeum Martyrologii Wsi Polskich, gdzie zajęcia prowadzili przedstawiciele tych placówek.

 

Czy uczestnicy byli takim programem usatysfakcjonowani?

 

Marcin Matczak: Zarzucili nam, że są za bardzo prowadzeni za rączkę. W przyszłym roku planujemy zatem dać im większą samodzielność. Sami będą musieli opracować plan działania, poszukać sobie noclegów itp. Wyruszą z misją, w której wiele będzie zależało od nich.

 

Marek Pawlak: I to jest właśnie znakomity przykład zmiany kultury organizacyjnej. W uproszczeniu – armia jest strukturą zhierarchizowaną, opartą na wykonywaniu rozkazów, co determinuje sposób jej funkcjonowania. Jest rozkaz, jest działanie. W innych krajach kultura rozkazu wygląda nieco inaczej, szczególnie w armii niemieckiej, gdzie jest oparta na tzw. Auftragstatktik, czy w krajach skandynawskich. Coś takiego właśnie robicie, zmieniając sposób działania, pozwalając na wyzwalanie w żołnierzach inicjatywy.

 

W zasadzie doszliśmy do sedna tematu, ale zakończmy dyskusję ważnym akcentem, cytując gen. Roberta H. Scalesa, komendanta US Army War College, zastępcę szefa Departamentu Szkolenia i Doktryn US Army: „Wojna z terrorem będzie wojną badaczy społecznych”. Podobnych opinii słyszy się wiele, jak jednak przekonać ludzi w naszej armii do tej, wydawałoby się, oczywistości?

 

Marek Pawlak: Chociażby uświadamianiem, że nasi potencjalni przeciwnicy nie są ludźmi ułomnymi. Co więcej, często są to osoby wykształcone na europejskich uniwersytetach. Potrafią posługiwać się wiedzą kulturową, znają cykl wyborczy w naszym kraju, nastroje społeczne, doskonale się w to wszystko wpisują, czego przykładem była zwiększona liczba ataków na polskie siły zbrojne, kiedy toczyła się w kraju dyskusja wyborcza na temat Afganistanu. Ich działania w internecie, PR, budowanie relacji, narracja, demonstracja strachu zostały opanowane do perfekcji. To wszystko dotyczy omawianych przez nas czynników kulturowych, stanowiących jeden z elementów manipulacji społecznej.

 

Rozwijając „zdolności kulturowe”, nie zużywamy paliwa i amunicji, nie psujemy czołgów, lecz podnosimy nasze zdolności bojowe metodą niemalże bezkosztową… Może taki argument powinien chwycić?

 

Marek Pawlak: Nie powinniśmy pomniejszać znaczenia działań kinetycznych, lecz uzupełnić je o działania w przestrzeni informacyjnej, które w swojej istocie opierają się na wykorzystywaniu czynników kulturowych. Połączenie i właściwy balans między tymi działaniami może zdecydowanie poprawić zdolności obronne bez dużego wysiłku finansowego.

 

 

Mjr Marcin Matczak jest szefem sekcji szkolenia kulturowego kieleckiego Centrum Przygotowań do Misji Zagranicznych, autorem i organizatorem kursów z dziedziny świadomości międzykulturowej w siłach zbrojnych.

Dr Marek Pawlak – autor pracy „Świadomość kulturowa we współczesnych konfliktach zbrojnych”. Zajmuje się aspektami kulturowymi w konfliktach zbrojnych i biznesie, prowadzi wykłady m.in. w Akademii Obrony Narodowej.

Aneta Wiśniewska, Piotr Bernabiuk

autor zdjęć: Adam Roik/Combat Camera DORSZ, Jarosław Wiśniewski (2)





Ministerstwo Obrony Narodowej Wojsko Polskie Sztab Generalny Wojska Polskiego Dowództwo Generalne Rodzajów Sił Zbrojnych Dowództwo Operacyjne Rodzajów Sił Zbrojnych Wojska Obrony
Terytorialnej
Żandarmeria Wojskowa Dowództwo Garnizonu Warszawa Inspektorat Wsparcia SZ Wielonarodowy Korpus
Północno-
Wschodni
Wielonarodowa
Dywizja
Północny-
Wschód
Centrum
Szkolenia Sił Połączonych
NATO (JFTC)
Inspektorat Uzbrojenia

Wojskowy Instytut Wydawniczy (C) 2015
wykonanie i hosting AIKELO