W latach 2010–2011 polski kontyngent w Afganistanie składał się w dużej mierze z żołnierzy Czarnej Dywizji. Sprawdzono wówczas w praktyce system, z którego później tylko część wniosków została przyjęta.

Ósmą i dziewiątą zmianę Polskiego Kontyngentu Wojskowego w Afganistanie oparto głównie na jednostkach 11 Lubuskiej Dywizji Kawalerii Pancernej, w tym 10 Brygady Kawalerii Pancernej, i 17 Brygady Zmechanizowanej. Obie zmiany zostały później wyróżnione przez ministra obrony narodowej tytułem honorowym Przodujący Oddział Wojska Polskiego za dokonanie czynu bojowego lub innego czynu w czasie przeprowadzenia akcji humanitarnej, poszukiwawczej lub ratowniczej połączonego z ofiarnością i odwagą żołnierzy. Było to pierwsze takie wyróżnienie dla Polskiego Kontyngentu Wojskowego.

To był kluczowy dla nas okres misji w Afganistanie ze względu na przejęcie odpowiedzialności w prowincji Ghazni oraz największe zaangażowanie naszych sił. Wówczas też w naszej armii przeprowadzono swoisty eksperyment – kontyngent oparto na możliwie zwartych pododdziałach z określonych związków taktycznych jednej dywizji. Dziś wracamy do tamtego okresu, rozmawiając z ówczesnymi dowódcami, odpowiedzialnymi za przygotowanie i przeprowadzenie owych zmian.

Jedna misja, jedna dywizja

„Misje pozwoliły nam w sposób rzeczywisty nauczyć się planowania, organizowania działania”, mówi gen. dyw. dr Mirosław Różański, w latach 2009–2011 dowódca 11 Dywizji Kawalerii Pancernej. „W 2009 roku było wiadomo, że VIII zmiana na rok 2010 będzie dotyczyła głównie 11 Dywizji. Dokonałem wówczas analizy potencjału i możliwości związku taktycznego pod względem formowania kontyngentu i z moich kalkulacji wyszło, że dywizja jest w stanie przygotować dwie kolejne zmiany, które wyślę do Afganistanu. Oczywiście my, jako dywizja, nie dysponowaliśmy śmigłowcami czy wojskami specjalnymi, więc samodzielnie nie mogliśmy sformować całości PKW. Niemniej jednak dowodzenie, logistyka, jednostki inżynieryjne, bojowe czy artylerii mogliśmy wystawić wykorzystując własne zasoby. Po uzyskaniu zgody dowódcy wojsk lądowych udałem się na rekonesans rejonu misji. Byłem w każdej bazie, łącznie z Vulkanem i Adżrestanem. Odbyłem spotkania z afgańskimi dowódcami, dowódcą Dowództwa Regionalnego Wschód ISAF gen. dyw. Curtisem Scaparrotim oraz polskim ambasadorem w Kabulu Maciejem Langiem. Wszystko to utwierdziło mnie w przekonaniu, że możliwe jest skierowanie dwóch następujących po sobie zmian PKW do Afganistanu”.

Była to swoista nowość, gdyż dotąd misje były raczej domeną wojsk lądowych jako takich, swoistym pospolitym ruszeniem. Większość specjalistów delegowały raczej brygady, a nie dywizje. „Pomysł oparcia misji na dywizji przedstawiłem gen. Tadeuszowi Bukowi, ówczesnemu dowódcy wojsk lądowych, od którego uzyskałem wstępną zgodę. Ta koncepcja trafiła jednak na opór innych oficerów dowództwa”, wyjaśnia gen. Różański. „Temu pomysłowi byli przeciwni szef szkolenia, szef sztabu wojsl lądowych i inni. Uważali, że to niemożliwe. Wówczas zadałem pytanie: »W czym moi artylerzyści czy saperzy z dywizji są gorsi od kolegów z innych jednostek?«. To podziałało. Dwie nasze brygady przygotowały wówczas dwie zmiany – VIII i IX, i myślę, że się one sprawdziły”.

Pierwsza z tych zmian, przygotowana przez gen. bryg. Andrzeja Reudowicza, została oparta na 10 BKPanc, a kolejna, gen. bryg. Sławomira Wojciechowskiego, na 17 Brygadzie Zmechanizowanej. „Daleki jestem od tego, aby je porównywać do innych, bo sami doszliśmy do wniosku, że każda była inną, odrębną operacją. Jednakże, przygotowując dwie kolejne zmiany, zagwarantowaliśmy sobie jedną spójną myśl taktyczno-operacyjną. Dlatego że my, opracowując plany na szczeblu dywizji dla brygady, wskazywaliśmy na bardzo konkretne zadania, które stanowiły ewolucyjne przejście ze zmiany do zmiany. Ponadto wszystko odbywało się na dwóch płaszczyznach – w Afganistanie i Wędrzynie. Dzięki temu gen. Wojciechowski doskonale wiedział, co robi gen. Reudowicz”, wyjaśnia gen. Różański, dodając: „Potwierdziliśmy, że jesteśmy zdolni planować przedsięwzięcia długoterminowe. Jedna wspólna myśl dla obu brygad, jedna myśl przewodnia. Dotyczyło to kwestii operacyjnych, wsparcia lokalnych władz, relacji z sojusznikami, szkolenia miejscowych sił. I to nam się udało. Obie zmiany osiągnęły założone cele”.

„Ja do misji zacząłem się przygotowywać ponad rok przed tym, zanim zostałem dowódcą zmiany”, mówi gen. bryg. Andrzej Reudowicz. „Zresztą 10 Brygada, którą wówczas miałem zaszczyt dowodzić, była bardziej doświadczona w działaniu na misjach niż ja. Na początek zorganizowałem więc spotkanie, na które zaprosiłem majora, porucznika, chorążego, sierżanta i szeregowego, prosząc ich o dyskusję na temat przygotowań do misji. Wniosek był taki, że kontyngent powinien opierać się na pododdziałach funkcjonujących w strukturach, by każdy dowódca mógł dobierać sobie ludzi. Już w lutym wiedziałem, że będę dowódcą kontyngentu, a wyjeżdżałem w październiku, miałem zatem czas, aby przygotować siebie i swoich ludzi. Kluczowe było także jasne sprecyzowanie celów: czym jest ta misja i co mamy na niej osiągnąć? Celem nie było, jak to się wówczas mówiło: uwiarygodnienie Polski wobec sojuszu. Tak postawione zadanie nie byłoby przecież zrozumiałe dla moich podwładnych. Dla mnie dobre przygotowanie kontyngentu było wówczas, gdy dowódca plutonu mógł wyjaśnić starszemu wioski w Afganistanie, co tam robimy. Jeśli on wyjaśniłby mu, że przyjechaliśmy do nich, aby uwiarygodnić się w oczach sojuszu, to mogłoby to zabrzmieć co najmniej śmiesznie. Jeśli mu natomiast powiedział, że nasza obecność ma służyć poprawie bezpieczeństwa i jakości życia ludności, to taki przekaz był bardziej zrozumiały. Przy czym nie mówimy o komunałach czy gładkich słowach.

Przygotowując się do misji, otrzymywałem dane z Dowództwa Operacyjnego. Śledziliśmy cotygodniowe meldunki i czerpana z nich wiedza była przekazywana dowódcom niższych szczebli, dzięki czemu wiedzieli oni na bieżąco, jak rozwija się sytuacja w strefie ich przyszłej odpowiedzialności. Poznawali problemy miejscowych i szykowali się na misję, znając już jej specyfikę. Świadomość kulturowa to ważna sprawa. Wiele mówi się o różnicach, ja natomiast skupiałem się na tych elementach kulturowych, które z Afgańczykami mamy wspólne. Musieliśmy złapać kontakt z tymi ludźmi, bo kluczowe dla nas było współdziałanie z siłami lokalnymi. Uczyliśmy naszych żołnierzy, że podmiotem oddziaływania jest miejscowe społeczeństwo – dzięki temu na przykład zwielokrotniliśmy liczbę informatorów, którzy z nami współpracowali. Moi żołnierze z własnej inicjatywy wychodzili do ludzi, nie zasłaniali się techniką, nie odgradzali w bazach. Na miejscu uzyskiwali informacje, jakie są problemy, i szukali sposobów na ich rozwiązanie. I to przyniosło doskonałe efekty. Zmieniłem program szkolenia. To co w zakresie przygotowania do misji oferowały programy szkolenia, zupełnie nie przystawało do zadań realizowanych w Afganistanie. Określiłem dodatkowe tematy do szkolenia, obejmujące zarówno problematykę działań kinetycznych, jak i niekinetycznych”.

Najważniejszy jest człowiek

„Duży nacisk należało położyć na współpracę z OMLT (The Operational Mentor and Liaison Team). Wewnątrz kontyngentu nie układała się ona najlepiej, ponieważ ludzie byli z różnych komórek, nie znali się i nie nawykli do płynnej współpracy. U mnie było tak, że z poziomu jednej brygady oficerowie pełniący tam funkcje dowódcze zostawali dowódcami batalionów manewrowych bądź OMLT, więc wszyscy doskonale się znali, co przekładało się na dobrą współpracę. Część stanowisk była zastrzeżona dla ludzi z Dowództwa Operacyjnego czy Żandarmerii Wojskowej, ale jako dowódca zmiany większość dobierałem ja. Na dowódcę OMLT trzeba wybrać człowieka, który ma odpowiednie predyspozycje. To nie może być choleryk czy ktoś pozbawiony dystansu. Musi to być ktoś elastyczny i obdarzony dużą inteligencją emocjonalną, człowiek z charyzmą”, zauważa gen. Reudowicz. „Dzięki odpowiednim przygotowaniom na misję przyjechałem już z jakimś pomysłem. Największą porażką byłoby stwierdzenie, że dopiero wyjeżdżając z niej, zdałbym sobie sprawę, o co w niej chodziło”.

Ówczesne wspólne planowania, przez obecnego i przyszłego dowódcę, kolejnej zmiany były swoistą rewolucją. „Na moją prośbę dowódca operacyjny włączył mnie w system raportowania mego poprzednika, co miało mi pomóc w przygotowaniach do przejęcia odpowiedzialności w ramach kolejnej zmiany”, stwierdza gen. bryg. Sławomir Wojciechowski. „Dowódcy pododdziałów mojej zmiany, gdy byliśmy jeszcze tu, w kraju, aż do dowódcy kampanii włącznie, regularnie otrzymywali informacje na temat tego, co dzieje się na obszarze, za który wkrótce staną się odpowiedzialni. Mieliśmy pełny obraz sytuacji tego, co dzieje się w misji i na jakich zasadach się ona odbywa. W tym okresie PKW Afganistan tworzyli żołnierze 17 Brygady, 34 Brygady, 10 Brygady, jednostek dywizyjnych. Dla nich dowódcy VIII i IX zmiany to nie były jakieś anonimowe postacie, to byli ich dowódcy, których oni znali. Nie było zatem czegoś takiego: zadanie w Polsce, przerwa operacyjna, misja, powrót do Polski. A w środku jest dziura. Tym razem kontyngent tworzyli ludzie, którzy znali się od wielu lat i utrzymywali kontakty, kiedy misja się skończyła. I to był najmocniejszy element, najcenniejsze doświadczenie, bo jako dowódca związku taktycznego mogłem sprawdzić siebie i wielu moich podwładnych w sytuacjach realnego ryzyka, presji, wzmożonej odpowiedzialności. W ramach tego samego związku, tej samej brygady, nawet gdy misja się już skończy, nic nie idzie w niepamięć, każdy wie, kto poniósł porażkę, a kto odniósł sukces i się sprawdził”.

Trzej generałowie, którzy przeszli przez Czarną Dywizję, są zgodni co do tego, że na misje lepiej wysyłać zwarte pododdziały. „Efektywność kontyngentów sformowanych z etatowych jednostek jest wartością dodaną”, zauważa gen. Różański, który tym zagadnieniom poświęcił nawet pracę doktorską w Akademii Obrony Narodowej. To rodzi jednak określone problemy, bo w naszej armii nie zdarza się, aby struktura brygady odpowiadała strukturze PKW. Jednostki trzeba sztukować.

„Nie myślmy kategoriami brygady”, wyjaśnia gen. Różański. „Powinniśmy przyjąć raczej pewną jednostkę kalkulacyjną, taką jak batalion czy dywizjon. Gdybyśmy się zdecydowali, że na przykład 11 Dywizja w swych brygadach miała ukompletowane organy dowodzenia i tylko wskazane jednostki bojowe, choćby dwa bataliony, dywizjon, kompanię, to resztę pododdziałów moglibyśmy przeznaczyć do rozwinięcia dopiero na bazie rezerwy. A tak dziś mamy, przykładowo, wysoce ukompletowaną 10 Brygadę, z której część jednostek zawodowych nie wyjedzie na misję i w pewnym sensie w tym czasie będzie pracować na jałowym biegu. W 2010 roku gen. Reudowicz, gdy dowodził 10 Brygadą, zabrał na misję blisko 1600 żołnierzy, a 1400 zostało bez dowódców batalionów w kraju. Gdybyśmy mieli jednostki w siłach zbrojnych formowane ze wspomnianych elementów kalkulacyjnych, to wówczas byłoby o wiele łatwiej przygotować zgrupowanie zadaniowe. W 2010 roku ci, którzy zostali w 10 Brygadzie, także przez te pół roku pełnili swoją służbę. Zresztą byli wówczas często kontrolowani, bo wszystkich interesowało, jak funkcjonuje taka zdekompletowana brygada. To było rozwiązanie dalekie od optymalnego. Dlatego moja propozycja jest inna: formujmy nasze jednostki wysokiej gotowości na bazie wybranych, kompletnych pododdziałów, dobrze wyszkolonego i wyposażonego dowództwa szczebla brygady, odpowiednich modułów bojowych, batalionów i dywizjonów. Będą one pochodziły z różnych brygad i tylko te wybrane elementy będą ukompletowane, a reszta pododdziałów zostanie przeznaczona dla żołnierzy rezerwy”.

Jak zauważa gen. Różański: „Kontyngent złożony z jednolitych, jednorodnych pododdziałów, jest efektywniejszy. Efektywność to pojęcie ekonomiczne, określające relację między wielkością nakładu a uzyskanym efektem. W odniesieniu do funkcjonowania PKW, jeśli kontyngent pozostaje w kolejnych zmianach podobny liczebnie i ma te same zadania, jego główną zmienną są koszty przygotowania w kraju. Byłoby lepiej, gdyby struktury czasu pokoju, kryzysu i wojny były tożsame. Porównajmy struktury krajowe i misyjne. One są zupełnie inne. Tymczasem struktura na poziomie taktycznym powinna być tożsama na tych trzech poziomach. U sojuszników w związku z misją w Iraku czy Afganistanie nikt nie zmieniał organizacji dowództwa. Nie może być tak – czy to na misji, czy w czasie ćwiczeń – że obsada personalna dowództwa, sztabu lub pododdziałów jest niepełna, gdyż część żołnierzy musi pozostać na miejscu w garnizonie, aby zabezpieczyć jego funkcjonowanie. U nas panuje jakieś dziwne przeświadczenie, że z jednostki nie może wyjechać dowódca wraz ze sztabem, bo tam zaraz nastąpi katastrofa. Jak to rozwiązać? To co zostało, należałoby podporządkować na ten czas innemu dowódcy i innej jednostce”, konkluduje generał.

Wtóruje mu gen. Wojciechowski. „Czy panowie słyszeliście o dyskusjach związanych z pracą sztabów w Afganistanie? Moim zdaniem nie ma takich dyskusji czy analiz. Dlatego że skupiamy się głównie na tak zwanych Indianach. Wszyscy zastanawiają się nad kwestami taktycznymi. To jest oczywiście bardzo ważne, ale nie może przesłaniać dyskusji na temat budowy efektywnego systemu dowodzenia. Tymczasem jacy wodzowie, tacy Indianie”.

Nie bójmy się własnych wniosków

Misja w Afganistanie według wszystkich trzech generałów była wielką kopalnią doświadczeń, z których jednak tylko część wykorzystano w kraju. Nie wszystkie zresztą rozwiązania wprowadzone na potrzeby PKW okazały się optymalne, części postulatów nie udało się zrealizować. Brakowało na przykład precyzyjnych środków walki.

„W Afganistanie praktykowaliśmy sieciocentryczne pole walki, mieliśmy dostęp do najnowszej technologii, dowodziliśmy w czasie rzeczywistym, w układzie koalicyjnym. W praktyce każdego dnia byliśmy częścią systemu, który na rodzimym podwórku dopiero raczkuje. Tam zawsze i wszędzie obowiązywały procedury NATO, a skala wymiany informacji była na poziomie nieporównywalnym z tym, co możemy zobaczyć w kraju, nawet na najbardziej nagłaśnianych medialnie ćwiczeniach. Tam każdego dnia przekonywaliśmy się o znaczeniu stałego rozpoznania opartego na BSP lub broni precyzyjnej”, zauważa gen. Wojciechowski. Przestrzega jednak przed przesadnym gloryfikowaniem misji afgańskiej. „Każda misja jest inna i do każdej należy przygotowywać się inaczej. Taka operacja w Afganistanie już się nie powtórzy. Ważne, abyśmy umieli wyciągać wnioski z tego, co zaszło, i aby nie miały one przypadkowego charakteru, ale były efektem pracy systemowej, z czym niestety nadal mamy problem. Nie bójmy się własnych wniosków”.